En medio de la conocida volatilidad financiera y la redefinición de estrategias que atraviesa todo el sistema, el Banco de Córdoba (Bancor) encara el último tramo del año con el plan de ajuste en su estructura operativa y la búsqueda de nuevos negocios que comenzó a materializar con la transición hacia el nuevo modelo de negocios de la actividad.
Raúl José Paolasso insistió en que para la banca argentina “se terminó la comodidad. Ahora los bancos tenemos que volver a ser bancos”, enfatiza.
Los números del Banco de Córdoba en 2025 reflejan ese cambio de escenario. En el primer semestre, depósitos y créditos crecieron, pero la utilidad neta se desplomó un 98%. El resultado operativo quedó en $54.730 millones, 86% menos que en igual período de 2024.
El margen financiero se achicó con la baja de tasas de aquél momento del año (ahora volvieron a subir) y también por la desaceleración de la inflación. No fue solo Bancor: toda la banca argentina sufrió un golpe similar.
Según Research for Traders, las entidades que cotizan en Bolsa tuvieron una caída de 70% interanual en ganancias en el primer trimestre. El giro comenzó en diciembre de 2023, cuando se desarmó el ecosistema financiero que permitía a las entidades vivir de prestar al Estado nacional.
“Hasta entonces captábamos depósitos y con eso comprábamos títulos públicos, del Banco Central o del Tesoro. Era relativamente más sencillo y más seguro. Con un equipo de 30 personas se conseguía la rentabilidad necesaria. No había que hacer mucho más”, explica Paolasso a La Voz.
El costo de acomodarse en el mostrador y atender solo al estado, fue alto para la economía real, señala el directivo. “Las empresas no tenían crédito, los usuarios tampoco. No se compraban casas, autos, nada”, remarcó.
El conjunto del sistema llegó a tener a fines de 2023 apenas un 4% de préstamos privados en relación al PBI. Brasil está en 70%, Paraguay en 50%, Uruguay en 36%, Chile arriba del 80%. El promedio del Mercosur es 39%. “El sistema argentino estaba prácticamente fuera de juego”, grafica el ejecutivo.
En ese contexto, Paolasso ratificó que no quedaba margen para vivir de la inercia. “Se terminó el modelo de mirar títulos públicos y esperar. Había que competir. Entre bancos públicos y privados, y además contra las fintech, que tienen estructuras más ágiles, sin sucursales ni cajeros”, insistio.
La estructura y su función
Bancor carga con “una estructura pesada: 153 sucursales, que son el 40% del sistema en Córdoba, y casi mil cajeros, la mitad de todos los de la provincia. Ese es nuestro diferencial, pero también un costo enorme. Entonces había que transformarse”, sostiene.
La estrategia de Bancor se apoyó en tres ejes. El primero fue lo que Paolasso define como un shock de austeridad. “Nos sentamos a renegociar contratos clave: transporte de caudales, distribución de tarjetas, seguros. Menos de diez convenios concentran gran parte de los costos operativos. Ahí pusimos la lupa. El ahorro fue del 30%: más de 100.000 millones de pesos en 2024. Y son ahorros estructurales, que se sostienen todos los meses porque esos contratos acompañan toda la vida del banco”, enfatiza.
El segundo eje fue la reestructuración organizacional. “Decidimos partir de cero. Nos olvidamos del organigrama histórico y preguntamos: ¿qué necesita un banco? Administración, finanzas, comercial, riesgo, tecnología. Eso y nada más”, apuntó.
A partir de esas cinco líneas directrices se armó la reestructuración. Menos gerencias y equipos reducidos. “Eliminamos 300 cargos jerárquicos en casa matriz. Hoy tenemos un organigrama más ágil, más horizontal, más flexible”, describe.
A esa nueva estructura se le sumó la metodología Agile. “Es la forma de trabajar iniciada por las grandes tecnológicas: equipos interdisciplinarios que gestionan productos concretos, como préstamos, medios de pago, inversiones o seguros. La ventaja es que se rompe la lógica de compartimentos estancos y se gana en velocidad de respuesta”, refirió Paolasso.
El tercer eje dispuesto por Bancor fue revalorizar al cliente. Fueron creadas “bancas específicas”, como agronegocios, renta alta, premier y comercio exterior. Cada segmento tuvo una propuesta de productos y atención propia. “Eso implicó reacomodar personal, capacitar equipos y cambiar el chip. El banco no puede seguir mirándose hacia adentro: tiene que salir a buscar negocios afuera, donde están los clientes”, afirma.
Crecer en el crédito
Para el titular de la entidad, los resultados empiezan a verse y se acentuarán cuando pase la volatilidad. “El sistema financiero aumentó tres veces y media la colocación de préstamos respecto de la captación de depósitos. Eso fue posible porque los bancos desarmamos la cartera de títulos públicos para volcarla al crédito”.
Bancor colocó $190.000 millones de crédito en julio, $260.000 millones en agosto, “y seguimos creciendo”, acota el directivo.
El banquero admite que el desafío es mayor para las entidades públicas. “Tenemos costos de presencia territorial que los privados y las fintech no cargan. Pero también es nuestra fortaleza. Estar en cada pueblo, en cada ciudad, con cajeros y sucursales, es lo que nos da legitimidad. Si combinamos esa presencia con eficiencia y tecnología, podemos competir de igual a igual”, asegura.
“Durante mucho tiempo los bancos vivimos de una comodidad que se acabó. La rentabilidad ya no viene de prestarle al Estado, sino de ser eficientes, innovar y estar cerca del cliente. El desafío es volver a ser bancos. Y en Bancor ya estamos en ese camino”, concluyó Paolasso.
