Diego Vicente fue uno de los operarios que, en mayo de 2007, reabrieron la fábrica de Ferreyra, cuando Fiat decidió volver a producir en Córdoba los modelos Siena y Palio.
Hoy es el director del Polo Industrial Stellantis y quiere seguir marcando hitos: abrió un segundo turno de trabajo, sumó la producción de las camionetas Fiat Titano y RAM Dakota, prepara una parte del predio para empezar a fabricar un motor de exportación y, además, montará un parque solar para que la fábrica sea energéticamente autosustentable.
–Acaban de hacer el lanzamiento industrial de la RAM Dakota, ¿qué significa esto para la planta de Córdoba?
–Es un nuevo hito. Cuando hablamos de RAM, tradicionalmente pensamos en Estados Unidos. Hay muy pocos países donde se produce esta marca, México y Canadá. Brasil comenzó con la Rampage, en la planta de Goiana, en Pernambuco. Somos el segundo país fuera de Norteamérica que fabrica RAM. Que nos hayan elegido es un orgullo tremendo y una responsabilidad muy grande. Y más por lo que significa esta marca en el mercado de las camionetas 4x4.
–Previamente, lanzaron la camioneta Fiat Titano...
–Sí, Titano nos dio el pie para poder hacerlo. Desde el inicio, la fabricación de pick-ups siempre estuvo pensada como una familia de vehículos. Empezamos con Titano y al poco tiempo confirmamos Dakota. En noviembre, se viene el lanzamiento comercial.
–Ustedes venían de fabricar un único vehículo, un auto, el Cronos. ¿Cómo vivieron ese desafío?
–Fueron varios hitos en muy poco tiempo. En mayo, arrancó con el SOP (Start of Production) de Titano, aumentando semana a semana la capacidad. Cuando llegamos al régimen de 50 vehículos por hora, abrimos el segundo turno en agosto, que es otro hito importante para cualquier proceso industrial: duplicar la producción, ingresar nuevas personas y diseñar la logística interna, son pasos complejos. Cuando ya estábamos llegando a régimen, empezamos con la preserie de RAM Dakota. Veníamos de muchos años haciendo sólo Cronos; en menos de un año, lanzamos dos camionetas. Es un desafío, y lo mejor que nos puede pasar es que nos hayan elegido para hacerlo. Para mí también fue un hito.
Presente desde la reapertura
–¿Por qué?
–Yo me recibí de ingeniero aeronáutico en noviembre de 2006. Fui uno de los primeros empleados que entró a la planta en mayo 2007, como analista, cuando Fiat decidió reabrirla después de cinco años prácticamente cerrada. Recuerdo que yo llegaba a las siete o 7:30 de la mañana a la fábrica y estaba todo apagado, no había ningún proceso. Te diría que era algo fantasma. Tuvimos que hacer de todo: desde adecuar baños y puertas hasta la contratación de especialistas para poner nuevamente en funcionamiento la planta. En ese momento, en mi equipo éramos seis personas trabajando en Ingeniería. Fue el puntapié inicial, preparando todo para los vehículos que se producían en Brasil, el Siena y el Palio, y que se iban a comenzar a hacer acá. En 2008, arrancó la producción.
–Estudiaste Ingeniería Aeronáutica. ¿Te gustaban los aviones?
–La verdad es que la aeronáutica es una actividad que no se puede desarrollar en cualquier lugar. En Córdoba, tenemos la Fábrica de Aviones (Fadea), pero sabía que la carrera es muy aprovechada para la industria automotriz. De hecho, después de Ingeniería pasé a ser responsable de General Service, pero mi bisagra profesional más grande fue en enero de 2015, cuando pasé a ser responsable de producción de Chapistería. Ahí mi carrera se enfocó mucho más en la fabricación de vehículos. Coincidió con el desarrollo del Cronos, un proyecto que supuso un cambio tecnológico rotundo.
–¿Por qué razón?
–Fue un cambio tecnológico impresionante. Por ejemplo, la unidad de Chapistería pasó de tener 17% o 18% de automatización a 90%. Instalamos islas completas robotizadas, con mucha tecnología: cámaras de visión para asegurar geometría, aplicación de selladores automáticos, etcétera. Prácticamente, el 50% o el 60% de esa planta de chapa se modificó absolutamente entera.
–¿Cuánto impacta realmente la robótica en el empleo?
–Mucha gente piensa que agregar robots sacará puestos de trabajo, pero no es así. En realidad, se prepara a la gente para atender la isla robotizada, especializando un poco más la mano de obra. Creamos nuevos roles, personas que atienden la máquina desde otro punto de vista, asegurando la calidad de la pieza, analizando datos y mejorando los procesos. Ese fue un período de formación muy grande.
–Dio buen resultado.
–Cronos fue un vehículo muy exitoso desde el lanzamiento y, si mal no recuerdo, fue el más vendido en Argentina entre 2021 y 2023. En aquel momento, pasé a gerente de Chapistería y luego de Pintura, hasta que me convocaron para ir a la planta de Betim, Brasil.
Ida y vuelta a Brasil
–Un desafío muy atractivo.
–Es la planta más importante que tenemos en la región, es casi una ciudad. Actualmente, fabrica alrededor de dos mil vehículos por día. La unidad de Chapistería, donde yo estaba, tiene más de mil personas, un gigante por donde la veas. Se aprende muchísimo en estos lugares, no sólo porque fabrica siete vehículos con diferentes versiones y tamaños, sino porque, al mismo tiempo, desarrolla nuevos proyectos. Todos los años lanza uno o dos vehículos.
–¿Qué aprendiste ahí?
–El nivel de engagement que tienen los colaboradores. La gente no mide por si entra a las 8 y se va a las 5, mide el tiempo porque sabe que tiene un objetivo de entrega y, hasta que no lo termina, no se va. Traer toda esa dinámica, lograr ese involucramiento con los procesos productivos y con los nuevos lanzamientos para la planta de Córdoba fue uno de los grandes desafíos.
–¿Te mudaste con tu familia, supongo?
–Fue complejo. Yo llegué en enero de 2022. La primera mitad del año iba y volvía entre Brasil y Córdoba. Mi hijo Francisco tenía 5 años y estaba en el jardín, era más fácil. Pero Martina, mi hija, tenía 9 años, estaba en cuarto grado, y la adaptación requería más esfuerzo. La preparamos todo ese tiempo con una maestra particular de portugués. En julio nos mudamos con toda mi familia a Contagem, al lado de la planta, en Belo Horizonte. La recepción increíble, el colegio fantástico, mi hija demostró una capacidad de adaptación impresionante. Y de pronto, el 4 de agosto me dicen que convocan para volver a Córdoba como director de la planta. Profesional y personalmente era un cambio impresionante, y a lo que yo apostaba para mi carrera.
–¡Tu esposa debe haber querido matarte!
–No, ella es parte de este mundo. Con Mariana nos conocimos aquí en 2007, casi entramos juntos. Nos casamos en 2010. Ella actualmente es responsable regional de Supply Chain (Suministros) y sabe cómo es esta industria. Somos casi una familia Stellantis. Martina, cuando tenía 3 o 4 años, jugaba a fabricar autos; Francisco, cuando sea grande, quiere irse a Europa a fabricar autos. A veces, durante dos semanas estamos todos los días acá adentro de la planta. Nosotros les enseñamos la pasión por lo que hacemos. Cuando ven un Cronos, dicen: “Ahí va el auto que hacemos nosotros”.
–¿Y se tuvieron que volver?
–Tampoco fue fácil. Me volví a Córdoba en octubre de 2022 y mi familia en diciembre. Fueron dos mudanzas internacionales en un año, con perro y todo. Un gran sacrificio, porque había puesto mi propia casa en alquiler. Recién este año pudimos volver a nuestra casa. Pero tengo la satisfacción de saber que no me equivoqué.
Mujeres en la línea de producción
–Los nuevos modelos implicaron sumar 1.800 personas, de los cuales el 50% son mujeres. Una novedad en un rubro históricamente masculino.
–Es un cambio realmente rotundo, alineado con las políticas de diversidad e inclusión de Stellantis. Empezamos a sumar mujeres al proceso productivo en 2021 o en 2022. Antes, no había operarias. El gran desafío es que el puesto de trabajo esté preparado para cualquier persona, sea alta, baja, hombre o mujer. La mujer suma una visión diferente sobre el proceso, la capacidad de visualizar más detalles que el hombre. Además, el 15% de las mujeres que tenemos en la planta tienen posiciones de liderazgo. Tenemos un programa, Jóvenes Ingenieras, que las alista para posiciones de team leader, chicas que hoy están a cargo de 10 o 15 personas, y otras responsables de un turno productivo y gerentas de unidad de trabajo. Una de ellas fue mi compañera y hoy es gerenta de Chapistería, el puesto que yo había ocupado.
–A futuro, la planta se prepara para dos nuevos hitos: fabricar motores y lograr la autonomía energética. ¿Cómo marchan estos planes?
–Estamos instalando la línea para el motor. Fue un desafío grande hacerlo sin tener que ampliar las naves. Son líneas nuevas traídas de Brasil. La expectativa es producir los primeros motores entre finales de 2026 y principios de 2027. Traer la fabricación de un motor a Córdoba después de muchísimos años marca un hito, y es una inversión de largo plazo de Stellantis.
–En Córdoba es muy esperado por las expectativas de localización de partes.
–Siempre tenemos una visión de localizar las partes por cuestiones de costos, logística y calidad. Estamos trabajando para localizar componentes de chapa y chasis para la camioneta. Apostamos a que a mediados de 2027 podamos tener un porcentaje importante de localización, alrededor del 50%. También en motores. Además, estamos pensando cómo producir acá los cables y los chicotes a través de Suramericana, un proveedor que es parte del grupo.
–¿Y cómo piensan lograr la autonomía energética?
–Con energía solar. Es parte del plan de Stellantis Dare Forward 2030 (basado en la movilidad sostenible): ser una planta autónoma en consumo energético. Junto con 360 Energy, estamos instalando celdas fotovoltaicas con capacidad para producir 8 megas, que darán a la planta la posibilidad de autoabastecerse de energía eléctrica. La obra está muy avanzada. En diciembre de este año ya podremos estar haciendo uso de la energía solar. Es un cambio muy importante para la planta. Son aproximadamente entre 10 y 12 hectáreas de paneles solares instalados en el predio.
–¿Cuáles son los desafíos más importantes que tiene la planta de Córdoba?
–En el cortísimo plazo, el lanzamiento comercial de RAM Dakota. Hay que tener la capacidad de producirla en dos turnos. A nivel de producto, consolidarla junto con Fiat Titano, porque es un mercado muy competitivo. A mediano plazo, esta planta está pensada a nivel regional. Debe tener un porcentaje elevado de exportación, tanto de los vehículos como del nuevo motor. Tenemos como expectativa que la exportación ronde entre el 50% y el 70% de la producción. Eso es lo que le va a dar sustentabilidad a la planta de Córdoba, independientemente de lo que suceda con la economía interna del país.
En el tiempo libre, hijos y entrenamiento
Nombre. Diego Vicente (46).
Casado con. Mariana, responsable de Supply Chain de Stellantis a nivel regional. Entraron casi al mismo tiempo y se conocieron en la fábrica.
Hijos. Martina (12) y Francisco (7).
Le gusta. Cuando tiene un tiempo libre, acompaña a sus hijos en sus actividades. Además, hace entrenamiento funcional.
Empresa. Polo Industrial Córdoba de Stellantis Argentina.
Cargo. Director Industrial.
Colaboradores. La planta tiene 1.385 operarios. Suramericana, proveedora que es parte del grupo y que tiene su planta en el mismo predio, tiene 680 trabajadores y llegará a finales de este año con 780 a 800 personas.
