En medio del cambio de lógica que está experimentando el negocio financiero en el país, el Banco de Córdoba (Bancor) avanzará en su plan para seguir adecuando la estructura de la entidad.
En rigor, esa tarea ya arrancó, con cambios en el organigrama interno, que implicó la eliminación de 290 puestos jerárquicos. Llevado al plano de las sucursales, el presidente de Bancor, Raúl Paolasso, anticipó que habrá fusiones y reconversiones de los puntos de atención físicos, que en la actualidad son más de 200.
“No es buena película para todo el sistema financiero. La verdad, se ha vivido un 2025 sumamente complejo”, reconoció en diálogo con La Voz en Vivo.
–En el tercer trimestre del año pasado, casi todos los bancos tuvieron números negativos. ¿Bancor terminó 2025 con números en rojo?
–Lo esperábamos. Esperábamos algunos números en rojo. A septiembre de 2025, de los 20 bancos líderes del sistema financiero, 17 desmejoraron significativamente. Y nueve de esos 17 tuvieron pérdidas. Después nos quedó un trimestre en el que muchos bancos están cerrando ahora sus estados contables, pero claramente fue un año difícil y muchos van a mostrar números en rojo.
–En el ejercicio de repensar el sistema, para el Banco de Córdoba en particular, ¿qué implica?
–Desde que asumimos, en diciembre de 2023, basamos nuestra gestión en tres pilares: el primero yo lo llamo shock de austeridad. Lo que uno logra enseguida es modificar condiciones, bajar precios, lograr eficiencia en los contratos más significativos que tiene un banco. En eso solamente, durante 2024 bajamos costos por más de $ 130 mil millones.
–¿En qué rubros?
–Por ejemplo, en transporte de caudales, que es uno de los costos más significativos de cualquier entidad financiera. Después hemos trabajado en contratos de seguro, en seguro de saldo de deudor, en seguro integral bancario, en transporte de encomiendas, en reparto de tarjetas de crédito y de débito. En 2024 tuvimos utilidades por $ 100 mil millones y ahorro de costos por más de $ 100 mil millones. ¿Por qué empezamos por eso? Porque es lo que vos podés hacer inmediatamente. Ahora, claramente tenemos que lograr el volumen de negocio e ir creciendo comercialmente.
–¿Y con la estructura?
–El segundo pilar es la reestructuración organizacional. En pocas palabras, significa acomodar el equipo en la cancha. Había un organigrama rígido, vertical, con numerosas gerencias, subgerencias. Nos olvidamos de lo que teníamos, de los nombres y apellidos, de cómo estaba, de las gerencias, y dijimos: en este escenario, ¿qué necesita un banco? Simple: una dirección de administración, una dirección de finanzas, dirección comercial, riesgo, tecnología, y se terminó.
–En concreto, ¿eso qué significó?
–Significó que solamente en casa matriz del Banco disminuimos entre gerencias y subgerencias, que son los puestos más importantes, 290 cargos jerárquicos.
–O sea, había 290 cargos que sobraban.
–Había 290 cargos que estaban para otro momento del sistema financiero. Es algo que hicimos para lograr eficacia, para lograr un banco enfocado en determinar los roles con precisión, poder medir objetivamente la función.
–Muchas veces hay cambios políticos y lo que queda flotando es que hay personas, exfuncionarios, que van al Banco de Córdoba. ¿Cómo se incorporan?
–Estuvo (el exintendente de Río Cuarto) Juan Manuel Llamosas, me acompañó durante parte de la gestión en el directorio, y ahora estaría asumiendo Pedro Dellarosa (exministro de Industria). A medida que uno va ascendiendo en una organización, el nivel de conocimiento no necesariamente es preciso en cuestiones financieras, sino que hay una expertise que es muy interesante, y más en un banco público. El Banco de Córdoba tiene el 50% de todas las sucursales del sistema financiero en Córdoba. Son más de 203 en gran parte de las localidades del interior. Tiene el 50% de todos los cajeros automáticos de la provincia. Eso implica una gran presencia territorial y es sumamente importante tener en el directorio a profesionales con conocimiento de las distintas localidades, de sus necesidades, de los intendentes. Es muy importante.
La estructura de sucursales
–Las 203 sucursales, ¿son también para este momento?
–No, no, claramente no son para este momento.
–Una cosa es cerrar balances, otra cosa es cerrar sucursales. ¿El Banco va hacia eso?
–Cuando vamos al terreno de las sucursales, sin ninguna duda todos los bancos están generando una gran transformación y el Banco de Córdoba va a generar también una gran transformación. Hoy vos tenés sucursales que están a tres o cuatro cuadras de distancia. Eran para otro momento. Hoy no tiene ningún sentido. Entonces, uno dice cerrar, yo diría fusionar con otra sucursal, porque la gente no se va a ir. Hay otro cambio muy importante, que es la transformación de la sucursal. Porque uno va a convertir estas sucursales en centros de atención especializados. Hay dos grandes rubros comerciales en el banco: uno para los negocios corporativos y otro para los individuos, que se atiende mucho más digitalmente. Entonces, todo lo que son sucursales se van a reconvertir en centros de atención, en centros de negocios. Vamos a fortalecer las sucursales como centros de negocios.
–¿Cómo impacta eso en la dotación de personal?
–Tenemos una gran relación con los gremios y demás. Nosotros no despedimos a nadie. Hay 290 gerencias menos, lo que no significa que sean 290 personas menos. Mucha gente se ha ido, pero han sido todas desvinculaciones voluntarias. Claramente hemos reducido sensiblemente.
–¿Cuántos empleados tiene hoy el Banco?
–Cuando asumí había 3.200 personas y hoy te diría que están más cerca de las 2.400. Sin despedir absolutamente a nadie. Lo que sí hacemos es que todo llega al directorio. Lo analizamos muy rigurosamente, porque claramente hay perfiles que el Banco sigue necesitando.
–¿Cómo han evolucionado los índices de morosidad, sobre todo en las carteras de créditos a las familias?
–Bancor, prácticamente en gran parte de los números, acompañó la mecánica del sistema. Vos tenías moras que estaban en 3%, en 4% y hoy la información que tengo, también a septiembre (pasado), es que estamos más cerca de 7%, de 8%, en promedio. Ha crecido sustancialmente.
–¿Dónde se ve más? ¿En préstamos personales?
–Por supuesto. El índice de mora más alto es lo que tiene que ver con tarjetas de crédito. Después sigue préstamos personales. En préstamos hipotecarios, absolutamente cero. Ahí no hay mora. Pero la parte más preocupante es que, cuando la mora llega a estos niveles, demora prácticamente un año en descender. Los bancos nos estamos preparando para convivir con una mora en 2026, que pega fuerte también en los estados contables.
–¿Qué perspectiva hay para los créditos hipotecarios?
–Estamos terminando de definir nuestros planes de negocios con precisión para 2026. Nosotros, en 2024 y en 2025, de cada 10 préstamos que se entregaban en Córdoba, seis fueron del Banco de Córdoba; por momentos fueron ocho. En 2024 entregamos $ 60 mil millones en préstamos hipotecarios. Fueron unos 700 préstamos. Y en 2025 dimos $ 80 mil millones, que fueron prácticamente mil préstamos. En la medida en que no tengas la profundidad necesaria en el mercado de capitales para poder securitizar las hipotecas, es imposible seguir prestando indefinidamente.
Bezza, la nueva billetera virtual
–¿En qué quedó Bezza, la billetera virtual?
–Está funcionando.
–¿En beta?
–No está más en prueba. Vos podés entrar a cualquiera de los stores, sea Android o iPhone, y la podés descargar. Ya está funcionando y estamos muy contentos. Estamos trabajando porque estamos saliendo con el boleto educativo cordobés; ahí habrá una gran cantidad de descargas y activaciones. Ya está habilitado todo el tema de promociones.
–O sea, el boleto educativo se va a pagar desde la billetera virtual.
–Claro, claro. Vas a tener un código inverso, que lo vas a bajar antes de subir (al colectivo), y lo vas a poner en el lector, con lo cual no vas a necesitar más tu tarjeta. Además, con la billetera Bezza, si tenés Cidi (Ciudadano Digital), ingresás directamente por ahí, sin necesidad de generar una nueva clave.
–¿Y cuánto está pagando en tasa de cuenta remunerada?
–Si tenemos en cuenta lo que pagan las otras billeteras digitales, estamos arriba de eso. Estamos pagando 23% (anual). Tiene un tope, hasta un millón de pesos. Todas las billeteras tienen un tope, porque después te mandan directamente a un fondo de inversión.
–La más usada está hoy cerca del 26%, aunque es tasa dinámica, y puede bajar mañana.
–El nuestro es plano y es para todos igual y no depende de qué tanto usés vos la billetera. Entonces, tenés 23% de tasa nominal anual y 26% en un plazo fijo, pero el plazo fijo lo tenés que esperar 30 días y en Bezza los tenés a la vista, te remunera 23% y tenés una gran cantidad de cashback o de reintegro en supermercados, con 30%...
–Salen agresivos al mercado...
–Sí, salimos agresivos. A diferencia de muchas otras billeteras que tienen acuerdos con un determinado negocio, aquí los tenemos por rubro. Vas a todas las carnicerías y tenés tu descuento. Sea en Córdoba, en el interior, en Buenos Aires... Yo te hablaba de tres pilares, el tercero es la tecnología manejada por el Banco. Si bien arrancamos con Globant, hoy ya tenemos todo el control.
–Usted no desconoce que el Banco ha sido muy criticado por la experiencia de los usuarios con la aplicación Bancon.
–Por eso, desde que llegué tengo muy claro nuestros primeros pilares. ¿Por qué empecé con temas de austeridad? Porque es lo primero que podés hacer. ¿Por qué seguimos con la reorganización? Porque, desde el primer momento, empezamos con temas de soberanía tecnológica.
–Soberanía suena a mucho.
–Es un concepto que se utiliza, podemos hablar de autonomía también, ¿qué queremos significar? Muchos bancos, como el Banco de Córdoba, eran prácticamente rehenes o estaban cautivos de grandes empresas tecnológicas del mercado. Necesitabas correr un botón de lugar y tenías que hablar con un proveedor. La plataforma era de ellos. Los que podían hacer los desarrollos o el despliegue eran ellos. Tenías seis meses para corregir eso. Y estás compitiendo con billeteras digitales o con bancos nativos digitales, que eso te lo cambian en dos tardes. Entonces, queríamos estar a la altura para competir. Había que empezar de cero con lo que yo llamo soberanía tecnológica. Hicimos una aplicación desde cero en siete meses. Y el primer ejemplo es el de Bezza. Vamos a arrancar de cero con una aplicación para empresas. Y, dos meses después, vamos a tener otra aplicación de individuos. Vos vas a poder elegir, me quedo con Bancon o me transfiero a la nueva aplicación que es toda la nube tecnológica.
–Y con la tarjeta Cordobesa, ¿cuántos usuarios tienen?
–Tenemos más de dos millones de clientes. En el tema impuestos, hoy podés pagar con Cordobesa con el 30% de descuento si estás al día más un 15% de descuento por pago único, que luego se traduce en seis cuotas sin interés. Tenemos una gran vinculación con el ecosistema público provincial, en este caso con Rentas, pero también trabajamos muy alineados con Epec. Tiene muchísimo que ver con el empuje que le pone el gobernador, porque es muy disruptivo.
–¿El gobernador le pide plata?
–No, no, claramente no me pide plata. Lo que él me pide es cercanía, números y rentabilidad.
